Interjú a Bizalmi Kör alapítójával és vezetőjével, Gangel Péterrel

A cégvezetők nagy része tisztában van vele, hogy a kapcsolatépítés az üzleti hatékonyság szempontjából kulcsfontosságú. Nehéz azonban választani azok között az üzleti klubok, közösségek, csoportok között, akikhez ebből a célból - különböző feltételekkel - csatlakozni lehet. Sorozatunk célja, hogy az egyes szervezetek vezetőivel készült részletes, gyakorlati kérdéseket tisztázó interjúk segítsenek dönteni. 

Nálatok kapcsolatépítésre a “vezetői klubok” szolgálnak, emellett pedig nagyon sok “Mastermind”, mesterelme csoportotok is van. Melyik kinek való, mire való? 

A legfontosabb kör, akit megszólítunk, a cégvezetők, és a legnagyobb érték, amit nekik adunk, a tapasztalatmegosztás, és ennek minden dimenziója. Abban a pillanatban, mikor valaki úgy dönt, hogy elkezdi megosztani a tapasztalatait a világgal - akár néhány, akár nagyon sok emberrel -, valójában arról dönt, hogy más emberek számára elkerülhetővé tesz hibákat, lerövidít utakat, inspirációt ad. Vezetőként szerintem ez a legtöbb, amit tehetünk egymásért. Ráadásul a tapasztalatmegosztásban nincs rizikó. Ha üzleti kapcsolatot szeretnék megosztani valakivel, abban van rizikó, hiszen ott valamiféle garanciát kell vállalnom a másik ember szolgáltatásának vagy termékének a minőségéért, az ő hozzáállásáért, az ő fizetőképességéért, satöbbi, satöbbi. Ezzel szemben, ha a tapasztalatomat osztom meg, abban nincs rizikó, hiszen én biztos nem leszek kevesebb általa, viszont akivel megosztottam, várhatóan valamivel - legalább egy generált új gondolattal - több lesz általam. Szóval, valahogy így alakult ki, hogy nálunk a központi érték a tapasztalatmegosztás, és erre épülnek legkisebb egységként a Mastermind csoportok, aztán a Klubvacsorák, a Gála és a Bizalmi Index. Minden a tapasztalatmegosztás körül forog, valamelyik online, valamelyik offline. 

Azt is fontosnak tartom kiemelni, hogy a mi olvasatunkban az üzleti kapcsolatok jóval nagyobb értékkel bírnak és többet jelentenek annál, hogy az üzleti kapcsolatépítést egyfajta sales csatorna építéseként degradáljuk. Sajnos a piacon ez egy nagyjából elfogadott status quo, amit mi igyekszünk felborítani. Nem hiszem, hogy jó egy kapcsolatot azzal kezdeni, hogy “mit veszel tőlem”, vagy “mit adhatok el neked”. A piac szereplői sokszor állítják, hogy ez náluk nem így van, de, ha az az üzenet, hogy “gyere és szerezz üzletet”, akkor valójában ezt a magatartást indukálják. Ez viszont nem a vezetői létforma legfontosabb kihívásaira kínál megoldást, hiszen minél nagyobb céget vezet valaki, annál ritkábban feladata az eladás. A networking szó mára sajnos sokszor egyenlő az “adjunk el egymásnak” klubokkal, amitől mi nagyon markánsan távol tartjuk magunkat.

Mivel tudjátok segíteni a tagjaitokat az eseményeken való részvételen kívül?

Mi nem eseményekben gondolkodunk. Az, hogy a COVID alatt 50 százalékot nőttünk, azt bizonyítja, hogy mennyire nem az eseményekről szól, amit mi csinálunk... Ha csak az eseményekre koncentrálnánk, akkor a rendszerünk hatékonysága az események frekvenciájával függne össze. Valójában viszont a mi rendszerünk hatékonysága a közösségben és a kapcsolatok valódi minőségében, az elmélyült kapcsolatokban rejlik. Abban, hogy ezek az emberek “0-24-ben” kérdeznek egymástól, elérik egymást, online csatornákon keresztül folyamatosan kapcsolatban vannak. Egy rendezvény eszköz arra, hogy elmélyítsük, még jobbá tegyük ezeket a kapcsolatokat - egyébként pont ezért nem szabad arra használni, hogy eladjunk. 

Nálatok is igaz az, hogy az online felület arra jó, hogy tartsd a kapcsolatot azzal, akit már ismersz, de új kapcsolat kialakítására kevésbé alkalmas? 

Az új kapcsolatok építésére valóban jók a rendezvények: megismerek klubtagokat, megismerek vendégeket, adott esetben megismerek előadókat; ezek nagyon jó dolgok. De a mi olvasatunkban a kapcsolatok elmélyítése legalább olyan fontos, mint a kapcsolati háló bővítés. 

Az eseményeiteken töltött időn kívül mennyit kell, mennyit érdemes szánni az ott szerzett kapcsolatok feldolgozására? Hogyan lehet legjobban kiaknázni a Bizalmi Körhöz való tartozásban rejlő lehetőségeket? 

A mi kontextusunkban ez a kérdés nem igazán értelmezhető. Nálunk nincs olyan, hogy “hetente legyél ott, aztán még szánj rá fél napot, hogy feldolgozd az ott szerzett kapcsolataidat”, satöbbi. Ez egy komoly cégvezető életében elképzelhetetlen - nincs annyi ideje, hogy a networking szervezetet működtesse. Ezért mondom, hogy a networking alapvetően inkább sales-eknek szól. Mi vezetőknek szólunk. Ha havi egy, esetleg másfél délutánt kérünk, annak még örülnek. A havi két délután már valahol az ingerküszöbük határán van. Nem lehet őket terhelni ilyen típusú feladattal, azzal kell foglalkozni, hogy hogyan lehet értéket előállítani, ami számukra az, hogy tapasztalatot cserélhetnek egymással. 

Ki csatlakozhat hozzátok, milyen szűrőket építetek be? 

Alapvetően vezetői klub vagyunk, viszonylag nehéz hozzánk bekerülni. Kizárólag cégvezetőknek és cégtulajdonosoknak szolgáltatunk. Aki nem látható az E-Cégjegyzékben, nem tud csatlakozni hozzánk. A klubjaink szegmentáltak, méghozzá nem csak árbevétel szerint, hanem a foglalkoztatottak létszáma szerint is. Ez azért van így, mert azt tapasztaltuk az évek során, hogy a foglalkoztatottak létszáma sokkal inkább meghatározza a vezetői kihívásokat, mint az árbevétel maga. Ezért nálunk a legkisebb klubnál a limit 50 millió forintos éves árbevétel és 5 fős létszám, a közepes klub 500 millió forint és 15 fő, a legnagyobb klub pedig jelen pillanatban 1 milliárd forint és 40 fő. Februárban indul az a klubunk, ahol szintén 1 milliárd forint lesz az árbevétel minimum limit, viszont ott 100 fő a foglalkoztatottak létszáma. 

A Mastermind csoportjaitokról néztem videókat, ahol a nyilatkozók egytől egyig körülbelül ugyanazt emelték ki: “egy problémával érkeztem, és egy megoldással távoztam”. Ez ilyen egyszerű lenne...? Hogy működik ez a gyakorlatban? 

Erről eszembe jut az a vicc, amikor nem tudják megszerelni az autót, nézik jobbról, nézik balról, sehogy sem sikerült. Aztán hívnak egy szerelőt, aki ránéz az autóra, rávág egy nagyot egy kalapáccsal, és az autó elindul. Mikor kérdezik, hogy mennyi lesz, és húszezer forintot kér, akkor háborognak, hogy “húszezer forint egy kalapácsütés?!” Amire az a válasza, hogy “nem, az a húszezer forint, hogy tudtam, hova kell ütni...” Szóval, kicsit ilyen a Mastermind. E mögött egy hat éve fejlesztett know-how áll. Végig azt érzed, hogy nagyon természetesen történik minden, de valójában tökéletes precizitás és profizmus áll a rendszer hátterében ahhoz, hogy az itt kapottak valóban megoldásokká alakuljanak. Azt mondjuk, hogy a jó beszélgetés és az üzleti hasznosság között óriási különbség van a végeredményben, de a megvalósításban csak árnyalatok. Erre képezzük ki a Mastermind vezetőinket, akikből már több, mint huszonöt van. Ők a moderátorok, akik profik abban, hogy levezenyeljék ezeket az alkalmakat úgy, hogy a lehető leghasznosabbak legyenek üzletileg. 

Mi a titok, hogyan kell jó Mastermind csoportot csinálni? 

Van erre egy négynapos képzésünk... Nagyon összetett, és rengeteg munkával jár. Kezdve az összeválogatástól, a formátumon keresztül, vannak értékek, amit be kell vinni: az elszámoltathatóság, a transzparencia, a titoktartás. Itt egy-egy szó mögött óriási mélységek vannak, és minél mélyebben értjük ezeket a szavakat, annál nagyobb értéket tudunk létrehozni. Mondok egy példát, hogy kicsit megfoghatóbb legyen. Néhány éve bevezettük, hogy minden találkozó végén mindenkinek ki kellett választania egyvalamit azok közül az ötletek közül, amik aznap elhangzottak, és ezt meg kell valósítania a következő alkalomig. Ez kicsit bagatellnek tűnt, hogy “mit ígérgessek nektek”, “házi feladatot kapok”, satöbbi... De mi ennek a mélysége? Az első, hogy teszek hat-hét ember előtt egy ígéretet - azt már kínos megszegni. Aztán elmegyek haza, kapok még egy-két emlékeztető e-mailt, így rajta marad a fókuszom a témán folyamatosan, biztos, hogy valamennyit fogok vele haladni. A következő alkalommal pedig beszámolok, hogy mire jutottam. Így egyrészt a cégemre biztos jó hatással volt, hogy haladtam. Másrészt pedig, ragyogó visszajelzés annak az embernek, vagy csoportnak, aki az ötletet adta, hogy “hasznosak vagytok srácok, hiszen a ti ötletetekből fejlődik az én cégem”. Ha csak ezt a pici dolgot, az ígéretet kihagyjuk a folyamatból, akkor az egésznek az értéke a töredékére zsugorodik. És fel tudnék még sorolni hét-nyolc hasonlót... 

Mennyi idő után lehet, kell érezni az eredményét annak, hogy valaki tagja a Bizalmi Körnek? Van-e olyan, hogy valaki csatlakozik, de úgy érzi, hogy nem profitál belőle?

Hadd menjek egy picit távolabb, mert nekem van az egész piaccal kapcsolatban egy gondolatom... Vannak piaci szereplők, akik nehezen tartható ígéreteket tettek - ez a “gyere ide és köss üzletet nálunk”. Ezek mögé az ígéretek mögé nagyon nehéz garanciát vállalni, hiszen mindenkinek ezt ígérték, ezért jellemzően mindenki azért megy, hogy üzletet szerezzen, nem azért, hogy vásároljon... Emiatt ezekben a körökben dominánsan az eladóképesség van jelen, és nem a vásárlóképesség. Azért elindul valami, “csöpögnek”, működgetnek az üzletek. Egy év után, amikor hosszabbítani kéne a tagságot, felteszi magának az ember a kérdést, hogy mi volt az eredeti ígéret? Az eredeti ígéret az volt, hogy én itt üzletet fogok kötni. Oszt-szoroz, hogy mondjuk “kötöttem ötmillió forintnyi üzletet”, ezen volt ötszázezer forintnyi profitom. Egyébként a klubtagságom háromszázezer forintba kerül. A befektetett időm, mondjuk 500 munkaóra, amit megint be tudok szorozni egy átlag óradíjjal, és szintén pár százezer forintra jön ki. A lényeg, hogy ennél a fajta üzleti értékteremtésnél vannak sokkal korszerűbb megoldások. Lehet hirdetni, lehet ezerféle promóciót csinálni, az egyébként keresleti piacon az emberek naponta keresnek egy csomó mindent a Google-ben. Szerintem túl nagy energiaráfordítás az, hogy azért menjek oda valahova, hogy ott üzletet kössek. A mi kontextusunkban az érték más dolgokat jelent. Az első érték, hogy a cégvezető jobb állapotba kerül. Ez persze sokkal kevésbé számszerűsíthető, mint az üzletkötésekből befolyó összegek. Viszont óriási szükségük a cégvezetőknek arra, hogy inspiráltabbak legyenek, jobban legyenek, rálássanak hozzájuk hasonló cégvezetők kihívásaira, hogy azt érezzék, hogy nincsenek egyedül. Ezek azok az értékek, amit a hozzánk csatlakozó cégvezetők az első pillanattól megkapnak. Erre nem kell várni. Rögtön látják, hogy a rendszerünk minden ízében arra van kitalálva, hogy ezt a fajta vezetői magányt feloldja. Aztán, ahogy egy kicsit haladunk előre az időben, úgy jön egyre több olyan Mastermind megvalósítás - opcionálisan egy évben mondjuk tíz -, amivel jobbá tudják tenni a saját cégüket. Ha komolyan veszi a saját ígéreteit, és megvalósítja az itt kapott ötleteket, akkor elkezd fejlődni a cége. Év végén pedig arról kell döntenie, hogy szeretné-e továbbra is egyfolytában a cége fejlődését szem előtt tartani. Ekkor már nem a pár tíz vagy pár százezer forintos “matekon” fog gondolkozni. Tehát nálunk ilyen értelemben profitálnak a cégvezetők. 

Hadd tegyek ehhez hozzá még valamit, mert nagyon érdekes! Amikor jött a COVID, hirtelen minden cég és cégvezető új helyzetbe került, olyanba, amilyenben még soha nem volt korábban. Ekkor mi úgy döntöttünk, hogy a Mastermind-ok frekvenciáját extrém módon megnöveljük: öt hétről egy hétre. Igaz, a találkozók hosszát viszont négy óráról egy órára csökkentettük, “pörgettük” nagyon. Feltételeztük, hogy a mindenki számára új szituációban minden új tapasztalat “életet menthet”. Ha a másik tapasztalatából jobb döntést tudok hozni, akkor arra nem érek rá öt hetet várni... Ha a másik hibájából okulva egy üzleti hibát el tudok kerülni akkor, amikor minden kiélezett és a hibák adott esetben a cég életébe is kerülhetnek... Ebben a helyzetben a tapasztalatmegosztás jelentősége a sokszorosára nőtt. Ez volt az az időszak, ami nekünk 50 százalékos növekedést hozott. Tehát a piac visszaigazolta azt a feltételezésünket, hogy a tapasztalatmegosztás, a cégvezetők egymás közötti tapasztalatmegosztása a legnagyobb érték. Akkor senki nem azt kereste, hogy hogy tudok 104 jegyet eladni... Azt kereste mindenki, hogy hogyan tudom a húsz fős-ötven fős cégemet home office-ban működtetni. 

Ebben az időszakban online működtetek?

Nagyon rövid ideig kellett online működnünk. Talán két hónapig volt ilyen: 2020 március végétől május közepéig. Mivel hét-nyolc fős találkozókról van szó, ezeket nem érintették a későbbi korlátozások. 

Még egy kis illusztráció a tapasztalatmegosztás jelentőségéről. Körül vagyunk véve olyan országokkal, ahol a versenypiac kultúrája 4-5-8-10 generációra nyúlik vissza. Nálunk a versenypiac kultúrája másfél generációs, 1990 óta létezik. Ha valaki kimegy Ausztriába egy síelésre, azt látja, hogy a kis hotel vagy panzió üzemeltetését generációk óta viszi egy-egy család, és körülöttük kiépült egy csodálatos infrastruktúra, működik az egész “síbiznisz”. Azért, mert generációról generációra adták a tapasztalatot. Szokták mondani, hogy három vagy öt év tapasztalat megszerzéséhez ugye három vagy öt évre van szükség. Mi versenyképesek szeretnénk lenni az osztrák vagy a német versenypiaccal, ami létkérdés, hisz különben egyszerűen el fogják vinni a munkaerőt. De a versenyképességünket nem érünk rá évtizedek alatt kifejleszteni. Akkora lemaradásban vagyunk, hogy kell valami, ami gyorsítja a felzárkózásunkat. Ez a tényező pedig egyértelműen egymás tapasztalaiban rejlik. 

Mi alapján válogatjátok össze a Mastermind csoportok tagjait? 

Ez megint egy bonyolultabb módszertan, amiről két órát tudnék beszélni... De a válogatás egyik sarkos feltétele, hogy nem lehet megrendelő-beszállító, nem lehetnek egymás versenytársai a tagok. 

Az üzleti titoknak van olyan szintje - gondolom -, amit nem osztasz meg a másikkal, nem? 

Minden Mastermind találkozó eleje a titoktartás megerősítésével és aláírásával kezdődik. Én olyan információkat hallottam Mastermind vezetőként - hiszen ebben a szerepben még mindig jelen vagyok -, amik alapján azt mondhatom, hogy nincs olyan mélység, amit egy jó Mastermind csoportban nem lehet megosztani. Legyen az magánéleti krízis, üzleti krízis, vagy akár egy perrel kapcsolatos... - bármi. Attól fantasztikus ez, mert nincs tétje. Olyan emberekkel ülök egy Mastermind csoportban, akik nem a megrendelőim, nem a versenytársaim - magyarul nincs érdekünk egymás “sztorijában”. És erre nagyon vigyázunk is. Ez is egy ok, hogy miért nem lehet a Mastermind-ban üzletelni - aki ezt teszi, az ki is kerül. 

Milyen szempontok alapján választotok előadókat a klubeseményekre? Milyen típusú előadások szoktak lenni? 

Jellemzően az a kérésünk az előadók felé, hogy a saját, legértékesebbnek gondolt tapasztalataikat osszák meg. Három kategóriából választunk: a tudományos élet prominens szereplői közül, aztán nagyon sok élsportolót vagy sportvezetőt hívunk, mert tőlük is rengeteget tudunk tanulni, és cégvezetőket is gyakran felkérünk előadónak. 

Mióta működtök, hány tagotok van? 

Tíz éve vagyunk, 2011. augusztus 25-én volt az első rendezvényünk és a négyszázat átléptük a tagok számát tekintve. 

Vidéki tagjaitok, vidéki programjaitok mennyire vannak? 

Jellemzően Budapestre koncentráltunk az elmúlt években. Ez azt jelenti, hogy a vidéki cégek Budapestre járnak hozzánk, Mastermindra és Klubvacsorára is, Gálára is. Most van egy vidéki terjeszkedési pályázatunk, ami november végén indul el. A dél-kelet-magyarországi régióban indítunk hat Mastermind csoportot egyszerre. 

Milyen költségekkel jár a csatlakozás és az egyes találkozók? 

Nálunk komplex csomagok vannak, ami gyakorlatilag mindent tartalmaz. Így tudunk a vezető legfontosabb kihívásaira megoldást kínálni. Az éves tagsági díjunk 2000 euró körül van. 

Kinek ajánlott, kinek nem ajánlott, hogy csatlakozzon hozzátok?

A csatlakozásnak vannak egyszerű, objektív kritériumai: cégvezető vagy tulajdonos lehet tag, és a cégnek be kell férnie a megfelelő klubszegmensbe. 

Ezen túl viszont az emberi oldal, ami igazán fontos. Aki túl “sales-esen” gondolkozik, az nem fog tudni nálunk érvényesülni. Ha valakinek csak azon jár az agya, hogy “egy székkel többet eladjon”, nem fog tudni működni. Nem is lesz jó neki, nem is javaslom, hogy idejöjjön. Annak sem tudunk értéket teremteni, aki nagyon titkolózós, nem mer nyitni mások felé, azt hiszi, hogy a nála levő információ a versenyképességének az egyetlen kulcsa. Ő nem lesz elégedett, nekem viszont nincs motivációm, hogy olyasvalakit idehozzak, aki nem elégedett... 

Az interjút készítette: Flanek Éva, 2021. október november 9-én

A szöveg jogtulajdonosa a Meety Teremközvetítő Portál. Bármilyen felhasználással kapcsolatban egyeztetés, a szerző és a jogtulajdonos hozzájárulása szükséges. (Kapcsolat: flanek.eva@meety.hu)